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北京石油机械厂的ERP项目实施
2011年5月31日


    “不要等到问题出现的时候才去想办法解决。都说骨头难啃,可以炖烂后再啃,不要等磕掉了牙齿再去炖。”
    邹连阳23岁自大学毕业后扎根北京石油机械厂(下称“北石厂”)已近30载,从一名技术员成长为副厂长。对建于1955年的这个老国有企业,邹连阳有着他们那一代人特有的情感。
    9年前,当北石厂启动以信息化带动企业新发展的战略时,这让本就看好信息化工作的邹连阳心中充满了一种澎湃的力量。他说,这里的一草一木我都熟悉,我很希望通过大家的努力让老国企更加有活力。
    如今,在信息化系统的支撑下,北石厂已经成为一家集开发、设计、制造、销售、服务为一体的现代化石油钻采装备的专业制造企业,其自主研发并生产的当今油气钻井界重大前沿技术与装备顶部驱动钻井装置(下称“顶驱”)打破了美国、加拿大等少数发达国家的垄断,并且出口到包括美国在内的多个国家。自2003年至今,北石厂仅顶驱便先后出产了260多套,创造了近30亿元的产值。
    “现在,我非常愉快地告诉你,全厂能取得这些成就,作为支撑工具的信息化手段功不可没。但当初信息化工作启动时,我们的心情可没这么轻松。”邹连阳靠在椅背上,长长地出了一口气。
    信息化变革
    2002年,是“中国制造”一个标志性的年份。那年,在韩日世界杯上,中国足球虽然颗粒无收,但中国制造却大放异彩。可随之而来的是,国内企业如何突破自身瓶颈再上新台阶的问题。北石厂也不例外。
    那时,北石厂对信息化还知之甚少,基本停留于手工阶段、粗放式的生产操作与管理模式,员工对电脑、鼠标为何物还不大清楚,就算能用上电脑的人,也是“一指禅”到底。
    邹连阳说:“当年北石厂的信息化基础十分薄弱,但即便是这样,2003年厂领导班子还是顶着压力,确立了科技化、数字化、国际化的发展战略,并以信息化建设为突破口,提出了研发信息化、制造信息化、管理信息化的思路,给我们这些信息化建设的执行者们吃了一颗定心丸。”
    从前期的调研和准备,到项目实施过程中的组织、协调、解决问题,经过讨论流程、确定编码原则、数据导入、试运行几个阶段,邹连阳和他的项目团队2003年当年内就实现了ERP的顺利上线。而且,一个原本在常规条件下实施需要2~3年才能完成的项目,仅用了1年时间他们就攻克了。当年,北石厂被评为中石油集团信息化建设示范单位。
    “ERP项目实施期间,我们整个项目组成员白天工作,晚上开会,研究实施方案。”邹连阳说:“特别是在上线测试阶段,加班成了工作常态,甚至有些天住在厂里。”
    苦尽甘来。经过邹连阳以及他们团队的不懈努力,北石厂信息化建设成效开始逐步显现。北石厂的库管员再也不必为寻找某个零件而费尽心思了。“在ERP系统上,通过不同的检索方式能很容易地找到需要的零件。而在以前,要找到一个仓储三年都没有用过的零件,得翻阅多少本手工账本啊,难得很!”邹连阳感叹道,“ERP大大提高了工作效率。”
    通过系统强大的数据汇总及分析功能,许多管理上需要的信息变得唾手可得,各级主管可以轻松地从原来原始的、零散的数据中获得有意义的管理数据,及时掌握企业现状及趋势,进行必要的决策工作。
    现在,ERP和工作流已经成为北石厂日常管理工作离不开的工具。信息化建设的成功不仅提高了北石厂的经营管理水平,而且在提高北石厂的研发能力上也很有帮助。
    邹连阳深知,ERP项目的成功不是终点,而是一个新的起点。在他的推动下,全厂上下加快实施2D/3D/CAPP/CAE/PDM/DNC等数字化研发技术的应用。这些系统的建立不仅完善了企业信息化框架,还提升了企业管理水平和研发能力。
    借助信息化的力量,北石厂踏上了顶驱开发的快车道,先后承担了中国石油(601857,股吧)(601857,股吧)重大科研项目9000米钻机配套顶驱装置、12000米钻机配套顶驱的研制,每年一个新型号、每年产量翻一番。这些石油装备制造项目的研制成功,打破了国外技术垄断、填补了国内空白。
    “像这样大型钻井装备的研制周期通常需要3~5年时间,一方面,北石厂采用2D/3D/CAPP/CAE/DNC等系统,通过三维建模对关键零件应用ANSYS有限元分析进行协同设计,极大地提高了设计效率,确保了承载能力及结构设计的准确性,缩短了设计周期。另一方面,各种设计数据通过ERP系统同步传递给所有相关部门,使得在设计的同时即开始了工艺方案、制造前期准备,仅用一年的时间就完成了9000米配套顶驱装置从设计到制造样机的任务,缩短设计周期至原来的三分之一以下。”邹连阳自信的语气中略带一些骄傲。
    不仅如此,看到信息化在企业的管理和研发上发挥的巨大作用后,邹连阳更坚定了制造信息化方面的想法。他给记者描绘了数字化工厂的蓝图,“为建设数字化工厂,我们建立了工作流系统、数据存储备份系统、文档加密系统、生产调度视频监控系统、技术文件管理系统、网络会议系统、培训系统、呼叫中心系统等。这些都为北石厂未来建成数字化工厂的目标奠定了基础。”
    信息化没有阻力
    不可能唾手可得,北石厂的信息化建设亦是如此。
    ERP建设之初,北石厂作为一家老国有企业,职工文化程度较低,大都是初中、高中文化水平,计算机基础几乎为零。
    为了起好步,厂长刘广华还将当时管理层的六七个领导集中到会议室,关上门,从最基本的打开和关闭计算机开始学起,进行了一个多星期的培训。”邹连阳说北石厂开展信息化工作的决心十分坚定。
    有老企业的身份亦让北石厂的信息化有了自己的独特性格。“老国有企业的职工主人翁意识强烈,他们认为工厂是国家的,不是厂长的,厂长乱花钱、乱做决策是不行的,这种强烈的责任意识如果沟通不好就会成为障碍。而且企业有着自身的管理基础、固定的管理模式,推翻或者改变并非易事。”邹连阳有些无奈。
    但这种时候,邹连阳总是能够晓之以情,动之以理。他带着帮着职工提高工作效力的初衷,耐心沟通,“这事这样做得多累啊,咱们以后弄个软件好不好?”在给予用户充分尊重的时候,邹连阳也为自己的工作铺平了道路。试想,谁会恶意地拒绝别人的帮助呢?
    然而,难题远不止于此。更甚的是,当时ERP在企业实施的成功案例几乎不存在,社会上更笼罩着“ERP在中国不可能实施”的舆论。无论是对北石厂邹连阳本人来说,ERP都是一个新事物,涉及面宽、难度大,而且所需的数百万资金并不是一笔小数目。
    邹连阳的压力可想而知。但他坚信,这些都不是信息化建设的阻力,“信息化建设没有阻力,一切阻力都是自己造成的。”
    “如果信息化建设工作推进不了,一定是因为模块选的不合适、信息化方向不合适,或者现在不需要,因为在这个现阶段用户没法用,抵触它。”他又说。
    每个信息化系统上线之前,邹连阳都会充分考虑该系统会涉及哪些人员,可能出现哪些问题,然后与可能出现反对意见的人员充分沟通。“把所有的阻力在实施之前解决,有阻力的信息化项目肯定是因为前期准备有问题。
    邹连阳认为“CIO最重要的工作就是与用户沟通”,他强调要将一切有可能产生的阻力消灭在萌芽状态。“不要等到问题出现的时候才去想办法解决。都说骨头难啃,可以炖烂后再啃呀,不要等磕掉了牙齿再去炖。”
    邹连阳对自己坚持不设置专门的信息化部门的决定非常满意。他说,“通过专门的部门去做信息化容易遭到抵触,没有专门设置反而没有对立存在。”
    邹连阳说:“如果借助上马ERP项目的机会来改革管理的格局,撤销这个部门,增加那个部门,反而会造成一些不必要的阻力。我们只需要换个角度开展工作,这样就在无形中降低了用户的抵触情绪,有利于ERP项目的顺利推进。”
    在信息化建设过程中,邹连阳也总能从用户的角度的考虑问题,采取“软过渡、软切换”的方法。“在上线一些新信息化系统时,直接切换系统,通知用户直接上新系统,不再开令人心烦的会议。”
    “以往,全厂要有项目上马时,总会把所有人员集中起来开会,动员、宣贯、总结……每次一开就是几个小时。实际上对于个人来讲,有价值的信息可能还不到5分钟。很多人对此甚为反感。既然这种形式给人造成了一定的压力,  

 
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