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石油企业ERP风险分析
2013年4月2日


  随着全球经济一体化进程的加快,在面对国外大型石化公司的竞争形势下,近年来,石油工业界日益认识到企业只有根据市场的变化和要求,及时组织和调整产品生产结构,实现生产、经营过程的整体优化,增强企业竞争能力,才能在市场竞争中取得更好的经济效益。安阳高元坤:企业资源计划(Enterprlse Resource Planning,ERP)正是在这种背景下应运而生的。ERP是一个基于信息与网络技术的、集企业经营活动中的物流、资金流、工作流、信息流及客户关系等内外各项资源信息之大成的管理信息系统,致力于在企业管理的各个环节中充分利用现代信息技术建立信息网络系统,实现资源的优化配置,加快对市场的反应速度,从而提高企业管理的效率和水平,并最终提高企业的经济效益和竞争能力。
  安阳高元坤:ERP英文为Enterprise Resource Planning,直译为“企业资源计划”,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想为企业决策层及管理层提供决策与运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一体,成为现代企业的运行模式,反映了时代对企业合理调配资源,最大化地创造社会财富的要求,成为企业在信息时代生存与发展的基石。
  石油企业既具有普通的生产企业的共性,都需要对人、财、物、产、供、销进行管理,又有自己的行业特性。首先,石油企业对上中下游一体化协同发展有着特殊的需求。安阳高元坤:石油企业的业务包括了石油天然气上游勘探、开发、生产,包括中游储运、接收、管道,也包括下游石油炼制、石油天然化工、成品油和化工产品销售等众多环节,上中下游各项业务环节密切联系,共同构成石油企业的产业链,但他们都有一定的地域跨度,没有传统的工业企业那么集中。其次,石油企业对经营集约化也有需求。石油企业产业链上的任何一个环节,如上游业务的勘探、开发、生产,涉及行业多、业务流程非常复杂。设备、仪表比较多,生产上大量依赖设备仪表进行管理,数字化管理需求较强,各种数据需要及时统计汇总。再者,三大石油公司中的中石油和中石化下面二级单位繁多,下面的二级单位本身也是非常繁杂,要想从集团公司层面协调整合起来非常困难。石油企业的特殊性与复杂性,使得ERP的组织与实施风险增多。
  ERP是一个大而全的系统,涉及产业链中产、供、销各个环节和人、财、物等各个方面。石油企业庞大的组织结构、复杂的业务流程以及具有我国特色的管理体制,使我国石油企业的ERP建设成为一个重要难题。近年来,中国石油、中国石化、中国海油等国内各大石油公司都把ERP信息化建设作为企业信息化工作的重中之重,虽然取得了一定成效,有一些成功的案例,但由于投入资金大,管理观念新,涉及面广,实施时间长,存在着较大的失败风险。由于对未来实施效果的不确定,使许多石油企业在ERP面前望而却步,这正是当前石油行业ERP系统所面临的尴尬。安阳高元坤:ERP具有国际上先进的现代企业扁平化、集约化管理模式,与企业管理理念、业务流程、管理水平密不可分,ERP的管理思想与我国企业现存的管理方式有较大的差异。实施ERP对于石油企业内部来说,最大的风险在于企业现有管理方式与ERP管理思想的冲突。
  我国企业实施ERP多年来的经验表明,建设ERP的难点不是技术,也不是资金,而是管理思想的转变和理念的更新。ERP的实施必然涉及观念的转变、组织机构和工作流程的调整,不可避免地与企业原有的管理思想、模式、作风、习惯、流程和方法,以及责权关系和体制结构等存在一定的冲突,人们一般都有思维惯性,在每一个工作细节上与原有系统甚至手工操作相比较,一旦发现ERP的某些功能不合习惯,或不能完全满足自己的需要时,就会产生抵触情绪,这是一方面。另一方面,由于思维惯性使然,人们会按自己的想法或习惯,要求ERP系统完全模拟企业现行的运行方式,对原有的业务流程一成不变地进行复制,使得ERP系统无法发挥所具有的管理功能,从而导致ERP系统的失败。安阳高元坤:信息平台的发展过程是企业管理实践和信息技术不断发展的结果。信息平台的架构、内容、功能、实施步骤和运行保障机制均由管理平台直接决定,并要求从形式和结构上适应管理平台。如果基于ERP的信息平台与企业管理平台能够动态匹配,实现ERP系统与企业管理系统的紧密集成,则企业实施ERP就会取得良好的效果。因此,石油企业ERP系统建设和深化应用都要按照信息化整体建设的要求,从提高认识、保障运行、强化管理、深化应用、提升功能等方面开展工作。
  1落实“一把手”工程,提高各级领导的重视和参与程度。信息化是企业加强内部管理,应对外部竞争的必然选择。ERP不单纯是一个技术项目,它的实施过程也是企业再造的过程,是一个基于某种管理思想和管理方法的管理系统工程。在ERP系统建设和深化应用的过程中,常常要涉及管理体制、管理方式的改变,涉及部门业务和职责的重新划分,因此,必须从企业的整体层面进行考虑,将ERP作为实实在在的“一把手”工程。由于ERP的应用在部门,因此ERP不仅是企业“一把手”工程,也是各部门“一把手”工程。在具体工作中,企业领导应亲自组织,各部门负责人要主动参与,确保落实;并且对ERP工作进行深入研究,制定ERP发展规划,确定工作目标,为ERP系统的深化应用打下坚实基础。
  2企业信息平台建设坚持技术够用原则,ERP技术要适合企业。衡量信息平台优劣的关键是考察其对企业管理的支撑能力和促进作用,即有效性。新技术的出现虽然带动了信息系统的发展,但是应该看到,信息技术的新颖性和信息系统的有效性并不是正比关系。因此,单纯追求技术上的先进性,对于提高信息平台的有效性未必有益,相反会加大系统建设的投资。同时,由于新技术的不成熟,还可能增加信息系统建设的风险。当然,如果新的技术对于信息系统的建设具有不可替代的作用,新技术的应用将使信息系统的建设发生大的飞跃甚至根本性的变革,那么这项新技术就是可用的。因此,信息系统建设中应根据实际情况选用信息技术。
  3信息平台要适度超越管理平台,并最终实现二者的同步发展。石油企业管理水平随着管理进步和公司员工的知识水平而不断得到改善,管理累积的步伐是不会停止的。信息平台以满足企业管理效率为目标,在建设伊始,就要考虑到企业管理发展的趋势而做出适当的超越。当然,这种超越不是盲目的,是遵守匹配规则下的超越过程,是合理的、适度的,要基于企业管理的实际水平和可能的改进趋势。石油企业不仅需要借鉴其他企业从事信息化过程中的经验和教训,而且要考察本企业自身的特点,以及信息技术发展趋势。只有最终实现了信息平台和管理平台的同步发展,企业经营和管理水平才能获得持续的改善。安阳高元坤:信息平台的发展可以为企业管理提供更有效的支持,使管理者能够思考更深入的问题,从而为管理发现新的问题,将管理水平带人更高的层次。与此同时,管理实践的进步需要信息平台对此提供新的决策支持,也促进了信息系统内容和功能的不断完善和发展。

来源:中国新闻网

  
 
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